Le président Airbus et le président Boeing dirigent les deux seuls constructeurs d’avions commerciaux de grande capacité au monde. Ces deux hommes pilotent des entreprises que tout oppose : l’une est née d’une coalition européenne, l’autre d’une tradition industrielle américaine centenaire. Pourtant, en 2025, leurs défis convergent sur un point – tenir leurs promesses de livraison face à des carnets de commandes qui s’allongent.
Guillaume Faury chez Airbus : priorité aux livraisons et à la montée en cadence
Guillaume Faury dirige Airbus depuis 2019. Sa stratégie repose sur un principe simple : convertir un carnet de commandes massif en avions livrés. Airbus affiche un carnet record, avec près de 8 754 appareils à produire, ce qui représente plusieurs années de production.
Mais convertir des commandes en livraisons n’est pas automatique. Des problèmes de qualité ont affecté la production de l’A330neo et de l’A321neo en 2025, selon les résultats publiés par Airbus pour les neuf premiers mois de l’année. L’enjeu de Faury n’est donc pas seulement de vendre plus, mais de produire mieux et plus vite.
Airbus a livré 793 avions en 2025, dépassant légèrement son objectif révisé. C’est un résultat solide, mais inférieur aux niveaux d’avant la crise du secteur. La direction assume une montée en cadence progressive plutôt qu’un sprint qui risquerait de multiplier les défauts.
Une stratégie de gamme centrée sur le moyen-courrier
La famille A320neo concentre l’essentiel des ventes d’Airbus. C’est sur ce segment – les vols de moins de cinq heures – qu’Airbus a construit sa domination commerciale. L’A321XLR, version longue portée du moyen-courrier, illustre cette logique : étendre les capacités d’un avion qui se vend déjà très bien, plutôt que repartir de zéro.
Cette approche permet de partager les coûts de développement entre plusieurs variantes d’un même appareil. Pour les compagnies aériennes, elle simplifie la maintenance et la formation des équipages.
Kelly Ortberg chez Boeing : reconstruire la confiance avant de relancer la production
Kelly Ortberg a pris la tête de Boeing en 2024. Il hérite d’une situation difficile : une série de crises de qualité, des restrictions imposées par la FAA sur les cadences de production du 737 MAX, et une image de marque fragilisée auprès des compagnies aériennes et des régulateurs.
Lors de son audition devant la commission sénatoriale américaine du Commerce le 2 avril 2025, Ortberg a choisi de ne pas s’engager sur une date précise pour augmenter la production. Sa priorité affichée est la sécurité et la maîtrise des processus industriels, pas la course aux livraisons. C’est un choix stratégique qui contraste fortement avec la pression habituelle sur les volumes dans l’aéronautique commerciale.
Boeing et les commandes : un rebond commercial malgré les contraintes
Sur le plan commercial, Boeing a enregistré environ 1 173 commandes nettes en 2025, dépassant Airbus pour la première fois depuis 2018. Ce rebond s’explique par la forte demande pour le 737 MAX sur les monocouloirs, et par un contexte géopolitique favorable aux intérêts américains dans plusieurs grands contrats internationaux.
Ce paradoxe mérite d’être compris : Boeing vend bien mais livre moins vite. Les restrictions de cadence imposées par la FAA créent un décalage entre carnet de commandes et livraisons effectives. Vendre des avions qu’on ne peut pas encore produire au rythme voulu est précisément la contrainte qu’Ortberg doit résoudre.
Deux philosophies de gouvernance d’entreprise aéronautique
Au-delà des chiffres de livraisons et de commandes, les deux présidents incarnent deux manières différentes de diriger une entreprise industrielle de cette taille.
Faury pilote une structure multinationale qui reste ancrée dans une logique d’ingénierie européenne. Airbus est né du consensus entre plusieurs gouvernements et traditions industrielles – française, allemande, britannique, espagnole. Cette culture du compromis influence encore la façon dont les décisions stratégiques sont prises et communiquées.
Ortberg, lui, dirige une entreprise américaine qui a connu une crise de gouvernance profonde. Des analyses publiées par des observateurs du secteur pointent un phénomène précis : Boeing aurait progressivement éloigné ses ingénieurs des décisions de direction au profit de logiques financières, ce qui aurait contribué aux problèmes de qualité. Ortberg cherche à réinvestir la culture technique dans le management de Boeing.
La question de la décarbonation : un enjeu stratégique différent pour chaque groupe
Voici une dimension que les comparaisons chiffrées laissent souvent de côté. Airbus investit dans des programmes de recherche sur l’aviation à hydrogène. Cette orientation, soutenue en partie par des politiques européennes, s’inscrit dans une vision long terme du secteur.
Boeing concentre ses ressources sur la stabilisation de ses lignes de production actuelles. L’entreprise n’est pas absente des réflexions sur les carburants alternatifs, mais ses priorités immédiates sont industrielles, pas technologiques au sens de la rupture.
- Airbus mise sur l’hydrogène comme axe de rupture technologique à long terme, avec le soutien de partenaires institutionnels européens.
- Boeing avance sur les carburants durables d’aviation (SAF) compatibles avec ses appareils actuels, une approche plus immédiate mais moins transformatrice.
- Les deux constructeurs font face à une pression croissante des compagnies aériennes pour réduire l’empreinte carbone de leurs flottes, ce qui influence les décisions d’achat à venir.
Ce que cette rivalité change concrètement pour les compagnies aériennes
Une compagnie aérienne qui commande des avions aujourd’hui ne choisit pas seulement un appareil. Elle choisit un écosystème : pièces détachées, support technique, formation des équipages, valeur de revente. Sur ce terrain, Airbus et Boeing ne jouent pas exactement le même jeu.
Airbus bénéficie d’un carnet de commandes si dense que les délais de livraison s’allongent. Certaines compagnies qui commandent aujourd’hui attendent plusieurs années avant de recevoir leurs appareils. Cela peut sembler un luxe industriel, mais c’est aussi une rigidité : une compagnie qui a besoin d’avions rapidement se tourne vers Boeing si ce dernier peut livrer plus vite.
Boeing, avec ses contraintes de production actuelles, travaille précisément à réduire ces délais. La vitesse de livraison devient un argument commercial aussi important que le prix de l’appareil.
- Les compagnies low-cost européennes et asiatiques privilégient les monocouloirs type A320 ou 737 MAX selon leur réseau de maintenance existant.
- Les transporteurs long-courriers arbitrent entre l’A350 et le 787 Dreamliner sur des critères de consommation de carburant et de capacité.
- Le soutien politique – américain ou européen – joue un rôle dans les grandes commandes nationales ou quasi-nationales.
Guillaume Faury et Kelly Ortberg dirigent donc deux entreprises en situation de déséquilibre temporaire plutôt qu’en duel stable. Airbus accumule les commandes mais doit prouver qu’elle peut produire au rythme promis. Boeing reconstruit sa crédibilité industrielle avant de pouvoir retrouver les volumes d’antan. La vraie compétition entre le président Airbus et le président Boeing se joue moins dans les salons des compagnies aériennes que dans les usines.
